信息系统项目的成功，成本是核心。在《智慧校园安防系统》项目中，我全过程执行成本管理工作，围绕规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本四大过程，构建了以WBS为基础、以合同为约束、以绩效为导向的成本控制体系。通过合理拆分各项费用结构、精准测算人力与物资投入、设定分阶段资金拨付节点，并配合Earned Value方法动态跟踪成本执行情况，实现了成本的精细化管控。最终使项目在预算范围内按期完成交付，保障了项目的经济性与资金使用效益。
（一）规划成本管理
在项目初期，我组织项目组编制《成本管理计划》，为后续成本控制提供规范和依据。主要内容包括：
成本管理目标：
- 确保项目总支出控制在6000万元之内；
- 各阶段成本偏差控制在±5%以内。
成本计量单位与工具：
- 所有成本以人民币计，单位为“万元”；
- 使用Excel+WBS成本分解结构（CBS）+Earned Value管理法进行成本核算与跟踪。
职责划分与控制机制：
- 项目经理负责整体成本审批；
- 财务专员负责成本台账登记；
- 各模块负责人定期汇报阶段成本使用情况。
该计划为整个项目设定了成本控制标准与流程机制。
（二）估算成本
我带领团队根据WBS结构，分解各个工作包，结合历史数据、市场价格、专家判断等方法，对各项工作进行成本估算。主要内容如下：
| 成本类别 | 估算金额（万元） | 占比 | 备注 |
|---|---|---|---|
| 硬件设备采购 | 2200 | 36.7% | 摄像头、人脸识别终端等 |
| 软件系统开发 | 1200 | 20% | 安防平台、接口对接等 |
| 安装与施工 | 800 | 13.3% | 布线、设备部署、调试等 |
| 外包服务 | 600 | 10% | 接口开发、测试支持等 |
| 培训与文档 | 200 | 3.3% | 用户培训、使用手册等 |
| 项目管理与运维 | 400 | 6.7% | 项目经理、人力、办公等 |
| 预备金（应急） | 600 | 10% | 风险预留 |
总计：6000万元。所有估算均记录在《成本估算清单》中，作为预算制定基础。
（三）制定预算
在估算成本基础上，我制定《项目预算基准》，明确各项费用在时间轴上的分配计划，并结合关键路径设置资金拨付节奏。具体措施包括：
制定分期付款计划：
- 设备采购分两批付款：预付款30%、到货验收后支付50%、项目完成后付清20%；
- 软件开发按阶段功能模块实现支付；
- 安装与施工费用按完成比例分3期支付。
设置成本基准曲线（S曲线）：
- 我编制了项目S曲线如下图所示（文字形式展示）：
月份： 3月 4月 5月 6月 7月 8月
累计成本： 800 1800 3000 4200 5400 6000（万元）S曲线反映了项目实际支出与计划支出的趋势关系，用于后期进行偏差分析。
预备金设置与管理机制：
- 设立600万元预备金账户，仅用于经审批的变更事项与风险事件；
- 项目变更需提交《成本调整申请单》，经信息中心和财务联合审批后才能动用。
项目预算基准文件成为成本控制的重要参考线。
（四）控制成本
在项目实施阶段，我严格按照预算基准对各类成本进行监控和纠偏，采取了以下控制策略：
实施Earned Value管理：
- 每月对各工作包计算EV（挣值）、AC（实际成本）、PV（计划值）；
- 若CPI（成本绩效指数）低于0.9，立即召开专题会议分析原因并制定纠偏措施。
例如：项目第4月中，发现施工进度延迟，CPI降为0.85，经分析是因某子系统施工队人员更换，我调整任务资源分配，增派人员并优化工序，确保下月恢复正常。
成本变更控制：
- 某阶段高校提出增加“人脸识别通行记录与教务系统联动”功能，需追加开发费用约50万元；
- 我组织召开变更评审会，评估成本影响与工期冲击，经校方同意并动用预备金执行。
成本偏差通报与风险预警：
- 设置红黄绿预警机制；
- 若实际支出与计划偏差超过±5%，则触发“成本警示信号”，由财务专员编制《成本偏差报告》。
结算与验收前控制：
- 所有供应商付款严格对照合同、验收单据与对账单；
- 审核过程中发现1项设备重复采购，我及时协调退货并修订合同，避免浪费近20万元。
最终，项目总支出控制在5983万元，节省预算17万元，CPI控制在0.98，达成成本控制目标。