案例

王江南2025年12月9日大约 34 分钟

第6章项目管理概论

产品管理表现形式

产品生命周期中包含项目集管理。
产品生命周期中包含单个项目管理。
项目集内的产品管理

第7章项目立项管理

项目投资前期四个阶段

项目建议和立项申请
初步可行性研究
详细可行性研究
评估与决策

可行性研究:

技术
经济
- 一次性支出：包括开发费、培训费、差旅费、初始数据录入、设备购置费等费用
- 非一次性支出：包括软、硬件租金、人员工资及福利、水电等公用设施使用费，以及其他消耗品支出等
社会效益
运行环境
其他方面的可行性分析

初步和详细可行性研究可以合二为一，但详细必不可少
升级改造项目只做初步和详细研究
小项目一般只进行详细可行性研究

项目建议书

项目的必要性
项目的市场预测
项目预期成果的市场预测
项目建设的必需条件

项目建议书作用

是项目建设单位向上级部门提交项目申请时所必须的文件
项目发展的初始阶段
国家或上级主管部门选择项目的依据
可行性研究的依据

立项管理文件: 项目建议书、可行性研究报告、项目评估报

在基准确定之前，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任何项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时应该由CCB来开展实施整体变更控制过程。变更请求得到批准后，可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和（或）风险应对方案分析，这些变更可能会对项目管理计划和其他项目文件进行调整。

监控项目工作过程包括两部分活动：
① 监视（Monitoring）：收集、测量、分析绩效信息；
② 控制（Controlling）：采取措施应对偏差，确保项目保持在基准范围内。

制定项目章程

项目章程

项目目的
可测量的项目目标和相关的成功标准
高层级需求、高层级项目描述、边界定义及主要可交付成果
整体项目风险
总体里程碑进度计划
关键干系人名单
预先批准的财务资源
项目审批要求
项目退出标准
委派的项目经理及其职责和职权
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名或职权等

纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。
更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容。

干系人关注点

管理层关注项目范围
客户主要关注产品范围
项目管理人员主要关注项目制约因素
项目团队人员主要关注项目范围中自己参与的元素和负责的元素

第9章项目范围管理

范围管理计划:

制定项目范围说明书
根据详细范围说明书创建wbs
确定如何审批和维护范围基准
正式验收已完成的项目可交付成果

需求管理计划:

如何规划、跟踪和报告各种需求活动
配置管理活动
需求优先级排序
测量指标及使用这些指标的理由
反应哪些需求将被列入跟踪矩阵

偏差分析、趋势分析是控制范围的工具与技术。

收集需求

需求文件内容：

业务需求
干系人需求
解决方案需求：为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。
过渡和就绪需求
项目需求
质量需求。（记忆要点：业务干系-方案过渡-项目质量）

需求跟踪矩阵内容：
①业务需要、机会、目的和目标；②项目目标；③项目范围和WBS 可交付成果；④产品设计；⑤产品开发；⑥测试策略和测试场景；⑦高层级需求到详细需求等。

定义范围

范围说明书

产品范围描述
项目验收标准
项目除外责任
可交付成果
假设条件
制约因素

创建WBS

wbs分解步骤

识别和分析可交付成果及相关工作
确定WBS结构及编排方式
自上而下逐层细化分解
为WBS组成部分制定和分配标识编码
核实可交付成果的分解程度是否恰当

WBS

必须面向可交付成果；
必须符合项目范围(100%原则)；
底层应该支持计划和控制；
中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责；
应控制在4-6层，每个级别wbs级的一个元素分为4-7个新元素，同一级元素大小应该相似。一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；
应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包含分包出去的工作；
编制需要所有(主要)项目干系人参与；
并非一成不变的

范围基准内容

批准的项目范围说明书、wbs、wbs词典

第10章项目进度管理

是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程
为如何再整个项目期间管理项目进度提供指南和方向

进度管理计划

项目进度模型
进度计划的发布和迭代长度
准确度
计量单位
工作分解结构(WBS)
项目进度模型维护
控制临界值
绩效测量规则
报告格式

缩短活动工期

赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期；
快速跟进，并行施工，以缩短关键路径长度；
使用高素质的资源或经验更丰富的人员；
减少活动范围或降低活动要求；改进方法或技术，以提高生产效率；
加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期

资源平衡：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用而且数量有限，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变

资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目的关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

第11章项目成本管理

汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准

成本管理计划：计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式

第12章项目质量管理

质量管理计划：项目采用的质量标准、项目的质量目标、质量角色与职责、需要质量审查的项目可交付成果和过程、为项目规划的质量控制和质量管理活动、项目使用的质量工具、与项目有关的主要程序

质量成本

一致性成本：
- 预防成本（打造某种高质量产品）：培训、文件过程、设备、完成时间；
- 评估成本（评估质量）：测试、破坏性试验损失、检查。
不一致成本：
- 内部失败成本（项目中发现的）：返工、报废；
- 外部失败成本（客户发现的失败）：债务、保修工作、失去业务

全面质量管理（TQM）核心特征

全员参加；全过程；全面方法；全面结果（全员；全过程；全组织）

第 13 章项目资源管理

资源管理计划：识别资源、获取资源、角色与职责、项目组织图、项目团队资源管理、培训、团队建设、资源控制、认可计划

团队章程：团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识

冲突解决方法：撤退/回避，缓和/包容，妥协/调节，强迫/命令，合作/解决问题

马斯洛需求层次

生理需求：对衣食住行等需求都是生理需求。激励措施：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。
安全需求：包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。
社会交往的需求：包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。激励措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。
受尊重的需求：自尊心和荣誉感。激励措施：荣誉性的奖励，形象、地位提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。
自我实现的需求：实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。激励措施：给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与组织的管理会议等

项目经理权力

组织授予：职位权力；奖励权力；惩罚权力
管理者自身：专家权力；参照权力

第 15 章项目风险管理

风险管理计划：风险管理策略；方法论；角色与职责；资金、时间安排；风险类别；干系人风险偏好；风险概率和影响；概率和影响矩阵；报告格式、跟踪

威胁应对策略：上报；规避；转移；减轻；接受
机会应对策略：上报；开拓；分享；提高；接受

风险的可变性含义：性质可变，结果可变，出现新风险

第 16 章项目采购管理

采购策略：交付方法；合同支付类型；采购阶段

招标文件：信息、报价、建议邀请书

采购步骤

准备采购工作说明书或工作大纲
准备高层级的成本估算，制定预算
发布招标广告
确定合格的卖方名单
准备并发布招标文件
由卖方准备并提交建议书
对建议书开展技术评估
对建议书开展成本评估
准备最终的综合评估报告，选出中标建议书
结束谈判，买卖双方签订合同

合同索赔流程：提出索赔要求；报送索赔资料；监理工程师答复；监理工程师逾期答复后果；持续索赔；仲裁与申诉（28天内）

第 17 章项目干系人管理

干系人参与度评估矩阵：不了解、抵制、中立型、支持型、领导型

第 1 章信息化发展

工业互联网平台体系：网路是基础、平台是中枢、数据是要素、安全是保障

第 5 章信息系统工程

软件架构模式

数据流风格：包括批处理序列和管道／过滤器两种风格
调用／返回风格：包括主程序／子程序、数据抽象和面向对象，以及层次结构
独立构件风格：包括进程通信和事件驱动的系统
虚拟机风格：包括解释器和基于规则的系统
仓库风格：包括数据库系统、黑板系统和超文本系统

软件设计模式

创建型模式（用于创建对象）
结构型模式（用于处理类或对象的组合）
行为型模式（用于描述类或对象的交互以及职责的分配）

需求分析模型：

数据模型：实体关系图（E-R 图）
功能模型：数据流图（DFD）
行为模型（状态模型）：状态转换图（STD）

国家信息安全等级
（记忆：主要看国家安全是否损害，看第三级）
①第一级：国家不损害、社会及公共利益不损害、公民法人等组织损害；
②第二级：国家不损害、社会及公共利益损害、公民法人等组织严重损害；
③第三级：国家损害、社会及公共利益严重损害；
④第四级：国家严重损害、社会及公共利益特别严重损害；
⑤第五级：国家特别严重损害。

软件测试方法：

静态测试是指被测试程序不在机器上运行而采用人工检测和计算机辅助静态分析的手段对程序进行检测。静态测试包括对文档的静态测试和对代码的静态测试。对文档的静态测试主要以检查单的形式进行，而对代码的静态测试一般采用桌前检查、代码走查和代码审查。
动态测试是指在计算机上实际运行程序进行软件测试，一般采用白盒测试和黑盒测试方法。
- 白盒测试也称为结构测试，主要用于软件单元测试中。它的主要思想是，将程序看作是一个透明的白盒，测试人员完全清楚程序的结构和处理算法，按照程序内部逻辑结构设计测试用例，检测程序中的主要执行通路是否都能按预定要求正确工作。白盒测试方法主要有控制流测试、数据流测试和程序变异测试等。另外，使用静态测试的方法也可以实现白盒测试。黑盒测试也称为功能测试，主要用于集成测试、确认测试和系统测试中。
- 黑盒测试将程序看作是一个不透明的黑盒，完全不考虑（或不了解）程序的内部结构和处理算法，而只检查程序功能是否能按照 SRS 的要求正常使用，程序是否能适当地接收输入数据并产生正确的输出信息，程序运行过程中能否保持外部信息的完整性等

第 18 章项目绩效域

有效的度量指标具有SMART特征

S=Specific（具体的）
M=Measurable（有意义的）
A=Attainable（可实现的）
R=Relevant（具有相关性）
T=Time-bount（具有及时性）

第 19 章配置与变更管理

变更流程

变更申请
变更初审
变更方案论证
变更审查
发布通知并实施
实施监控
效果评估
变更收尾

配置管理相关角色

变更控制委员会（CCB）
配置管理负责人（配置经理）
配置管理员（CMO）
配置项负责人

配置管理活动

制定配置管理计划
识别配置项
控制配置项
报告配置项状态
配置审计
配置管理回顾与改进

配置管理活动内容: 识别配置项；记录并报告配置项状态；进行配置项核实与审计
变更管理活动: 识别变更；记录变更；做出变更决定；跟踪变更

配置项状态: 草稿；正式；修改

配置库:

开发库：称为动态库、程序员库或工作库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体。动态库是开发人员的个人工作区，由开发人员自行控制。库中的信息可能有较为频繁的修改，只要开发库的使用者认为有必要，无需对其进行配置控制，因为这通常不会影响到项目的其他部分。
受控库：称为主库，包含当前的基线加上对基线的变更。在信息系统开发的某个阶段工作结束时，将当前的工作产品存入受控库。
产品库：称为静态库、发行库、软件仓库，包含已发布使用的各种基线的存档。在开发的信息系统产品完成系统测试之后，作为最终产品存入产品库内，等待交付用户或现场安装。

基于配置库的变更控制

将待升级的基线从产品库中取出放入受控库
程序员将受控库中的代码checkout到自己开发库中进行修改
修改完成后将代码checkin受控库
软件产品升级修改工作完成后，将受控库中的新基线存入产品库

配置审计:

功能配置审计：审计配置项一致性
物理配置审计：审计配置项完整性

文档

开发文档：可行性研究报吿和项目任务书、需求规格说明、功能规格说明、设计规格说明（包括程序和数据规格说明）、开发计划、软件集成及测试计划、质量保证计划、安全和测试信息。
产品文档：培训手册、参考手册和用户指南、软件支持手册、产品手册和信息广告。
管理文档：开发过程的每个阶段的进度和进度变更的记录、软件变更情况的记录、开发团队的职责定义、项目计划、项目阶段报告、配置管理计划

必背内容

十大管理	过程组	知识域	定义	作用	输入	输出	工具技术
整合管理	规划	制定项目章程

问题	方案
进度落后成本超支	用高效人员代替低效人员加班或者赶工，在防范风险的情况下并行施工减少活动范围、降低活动要求通过改进方法或技术提高生成效率分析成本超支的原因，再找出针对性对策如改进方法、优化方案、提高效率等
进度落后成本节约	赶工（例如全体加班方式）加快速度使用高效资源代替低效资源加快速度改进方法提高工作效率
进度提前成本超支	抽取部分人员以放慢工作进度采取控制成本措施项目中区分不同的任务，采取不同的成本及进度措施必要时调整成本基准优化施工方案、提高效率、加强质量管理减少返工、加强沟通以降低成本在确保进度按期完成的基础上，可以降低进度以节约成本总结项目进度提前的经验，并记录下来,把这经验传播到项目的其他班组，甚至其他项目或未来项目
进度提前成本节约	抽调部分人员用于其他项目加强质量监控，密切监控项目必要时调整计划或基准等方法改进或改变相关计划
项目章程	项目目的；可测量的项目目标及相关成功标准；高层级需求、高层级项目描述、边界定义及主要可交付成果整体项目风险；总体里程碑进度计划；预先批准的财务资源；关键干系人名单；项目审批要求；项目退出标准委派的项目经理及其职责和职权；发起人或其他批准项目章程的干系人姓名和职权